De KPIs van productmanagement

Onlangs ontving ik de volgende vraag: 'Ik ben sinds een aantal maanden productmanager bij een grote ICT-dienstverlener. Productmanagement is geen standaardfunctie bij ons, een beetje pionieren dus. Leuk, maar soms ook wel lastig, wat zijn je taken, verantwoordelijkheden, volmachten etc. Gesprekken hierover zijn nogal eens "nodig". In dat kader ben ik op zoek naar de KPIs van productmanagement.'

Dit is natuurlijk een hele interessante vraag: waar wordt je nu eigenlijk op afgerekend als productmanager? De vraagsteller werkt bij een grote ICT dienstverlener, dus dat is B2B productmanagement. Ik heb zelf een industriële PM achtergrond, maar denk dat de werkzaamheden grotendeels overeenkomen. De producten kennen lange ontwikkel- en verkooptrajecten en de terugverdientijd is veelal meerdere jaren. Dat is lastig wanneer je tot KPIs wil komen.

KPIs volgens de doelstelling
In mijn blog 'De werkzaamheden van een productmanager' heb ik mijn visie op de doelstelling van productmanagement verwoord als:

'Het tot een zakelijk succes maken van de toegewezen producten en diensten door het actief managen van de totale levenscyclus van een product, dienst of productfamilie vanaf het moment van idee tot en met het uit de markt nemen van het product of dienst met zo rendabel mogelijk gebruik van beschikbare budgetten en capaciteit.'

Deze definitie is ook als uitgangspunt genomen voor een PDMA seminar over Industrieel Product Management op 30 oktober 2008 (zie ook het artikel wat hierover geschreven is in het PDMA vaktijdschrift Visions) omdat het eigenlijk alle elementen van het PM-vak weergeeft.

Tip: de PDMA-NL (Product Development & Management Association - The Netherlands) organiseert vele malen per jaar interessante bijeenkomsten op het gebied van innovatie, productontwikkeling en productmanagement. Een uitgelezen kans om vakgenoten te ontmoeten. Daarnaast ontvangen leden het tijdschrift Visions en optioneel het wetenschappelijk tijdschrift Journal of Product Innovation Management (JPIM). Ik kan je een lidmaatschap van harte aanbevelen. Meer informatie vind je op www.pdma.nl.

De definitie geeft al direct een aanknopingspunt voor een Key Performance Indicator (KPI), je bent immers verantwoordelijk voor het zakelijk succes. Het probleem van zakelijk succes bij vele producten is echter dat de tijdshorizon erg groot is. Je wilt met KPI's kunnen sturen, corrigeren en bijstellen wanneer zaken anders lopen dan gepland. Maar zakelijk succes is voor vele producten niet iets van weken of maanden, maar eerder van jaren. Je moet immers de verhouding gaan bepalen tussen alle kosten die je gemaakt hebt (ontwikkeling, marketing, etc) en de opbrengsten die je behaald hebt met je product. Een extra complicerende factor is dat sommige producten helemaal niet ontwikkeld worden voor de directe inkomsten, maar omdat het nodig is om je merkwaarde te vergroten of om een compleet productportfolio te kunnen bieden (en daarmee de verkoop van andere producten te stimuleren).

Tip: het boek 'Waarom we altijd tijd te kort komen & ander irrationeel gedrag' van Dan Ariely bevat interessante voorbeelden van hoe mensen beïnvloed worden door het bieden van keuze en de invloed van 'gratis'.

KPIs vanuit de activiteiten
Een andere aanpak om tot KPI's te komen is te vertrekken vanuit de activiteiten van een productmanager. In mijn blog 'Wat doet een productmanager?' heb ik deze samengevat:

1. Marktonderzoek
2. Schrijven van productbusinessplannen
3. Productdefinitie en -ontwerp
4. Projectmanagement
5. Het product verkondigen en uitdragen ('verrukking' over het product te creëren)
6. Product marketing

Als je deze werkzaamheden uitwerkt naar Key Performance Indicatoren (KPIs) dan zou je kunnen denken aan de volgende indicatoren:

Wat is de verhouding tussen ingediende en goedgekeurde businessplannen? Waren de marketingmiddelen op tijd beschikbaar, met de juiste USP's (Unique Selling Points) daarin? Hoeveel presentaties heb je gegeven naar je verkoopcollega's en naar klanten (op seminars of speciale doelgroepbijeenkomsten)? Hoe goed ben je zelf bereikbaar, heb je ruimte in je agenda om vragen te kunnen beantwoorden van al die partijen waar je mee samenwerkt? Wat is de verhouding tussen de tijd die je besteed aan marktonderzoek, productdefinitie, productmarketing? Hoe vaak heb je prijs van je product ongepland aan moeten passen? Allemaal vragen die inzicht geven in hoeveel 'grip' je op de situatie hebt.

De normgetallen hiervoor zijn verschillend per sector, dus dat is lastig aan te geven. Je zult hier zelf een referentie voor moeten opbouwen. Voor andere KPI's zou je mee kunnen liften met het marktonderzoek van je marketingcollega's: meet de klanttevredenheid over het product en de (naams)bekendheid van je product. Of gebruik de bezoekverslagen van je verkoopcollega's als input: meet het aantal spontane reacties op de producten waar je verantwoordelijk voor bent (zowel positief als negatief). Indirect zijn dit goede indicatoren van het 'zakelijk succes' van de aan jou toegewezen producten.

Want één ding is zeker: als productmanager ben je een 'spin in het web' tussen alle andere afdelingen. Dat maakt het beroep interessant, maar tegelijkertijd ook heel lastig om tot harde prestatie-indicatoren te komen. Want voor bijna alle zaken rondom je producten ben je afhankelijk van de inzet van andere afdelingen.

360 graden feedback
Dat is echter geen excuus om dan maar niets te meten. Meten en vooral het interpreteren van de meetdata is ontzettend belangrijk omdat het je dwingt met je product bezig te zijn en prioriteit te stellen in je werkzaamheden. Echter het succes van jouw producten is maar ten dele een maat voor je functioneren. Als het gaat om een goede terugkoppeling op je functioneren als productmanager gaat mijn voorkeur uit naar een uitgebreide 360 graden feedback. Je zit immers tussen de verschillende afdelingen in, laat zij zich dan ook over jouw functioneren uitspreken. Bijvoorkeur minimaal twee maal per jaar. Wanneer je dit combineert met de hiervoor beschreven kengetallen heb een aardige basis om je vaardigheden als productmanager verder te kunnen ontwikkelen.

En hoe gaat dit in jouw organisatie?
In iedere organisatie wordt de functie van productmanager weer anders ingevuld en daarmee ook de beoordeling. Laat ons eens weten hoe in jouw organisatie de functie van PM-er wordt beoordeeld. Ik ben erg benieuwd naar jouw reactie.

Reacties

Peter Degeling zegt:

Hallo Kees,

in mijn organisatie hanteer ik een model van "new product development". Van vele ideeen halen slechts enkele de eindstreep en pas daarna kunnen we een mate van succes gaan bepalen (hoeveel, hoeveel omzet etc etc). Waar ik naar op zoek ben is of er kpi zijn in het traject tussen het idee en commerciele inzet van diensten en producten. Doe je het goed als je van 5 ideeen er één tot de eindstreep brengt of doe je het juist goed als je 10 slechte ideeen tegen weet te houden? Best lastig, maar misschien is dit dilemma al eens op een briljante manier opgelost. Wanneer is iets als een innovatieboard nou succesvol of zoek ik naar vastigheid of meetlat die er gewoon niet is.

collegiale groet ,Peter

Kees zegt:

Beste Peter,

Het idee achter het NPD-proces is dat alleen de meest veelbelovende ideeën de eindstreep halen. En meest veelbelovend is dan bezien vanuit business-perspectief. Uiteindelijk is het einddoel om zo veel mogelijk producten en diensten tot een zakelijk succes te maken. Over hoeveel ideeën er onderweg afvallen of de eindstreep halen is voor zover mij bekend niets geschreven in de vakliteratuur.

Want sommige bedrijven hebben 'ideeënarmoede' en zullen dus weinig ideeën afwijzen. Andere bedrijven kunnen de stroom aan ideeën niet aan en zullen dus veel ideeën afwijzen. En voor hoeveel ideeën uiteindelijk de eindstreep halen is ook geen richtlijn te geven. Bedrijven met een grote R&D-afdeling en verschillende ontwikkelteams kunnen meerdere producten tegelijkertijd ontwikkelen. Andere bedrijven focussen zich op 1 product, aangevuld met productuitbreidingen.

De afval- en doorstroomfactoren zijn dus geen juiste meetlat voor een succesvol innovatieboard. Dat zul je dus indirect moeten meten aan factoren zoals percentage omzet uit nieuwe producten en margebijdrage van nieuwe producten. Want uiteindelijk zijn dat de criteria voor zakelijk succes.

Ik hoop hiermee je onrust een beetje weggenomen te hebben.

Met vriendelijke groet,
Kees

Reageer

Reageren op deze artikelen is niet meer mogelijk.